中國有色金屬工業1983~1998年發展戰略回顧
編者按：在紀念改革開放40周年之際，從讓歷史為現實服務的角度著眼，本報公開發表兩位親歷中國有色金屬工業總公司15年改革開放歷程的老同志，20年前寫給本報的題為《對有色總公司發展戰略的認識》的文章。我們認為，該文對記錄我國有色金屬工業的歷史、促進我國有色金屬工業健康發展都很有意義。
1983年4月1日，國務院決定組建中國有色金屬工業總公司，至1998年，走過了15年。
這15年，是在探索中走過的。
這15年的成長與發展，始終處在改革風雨洗禮之中。這15年有色總公司也曾有過幾度輝煌的業績，為結束10種有色金屬供不應求的歷史，作出了重要貢獻，成為我國年產有色金屬535萬噸的骨干力量。
但是，步入15年后，在國有企業改革步步深入的時刻，歷史遺留下的問題與新積累的問題交織在一起，使有色總公司陷入了前所未有的困境，企業虧損由1983年底的37.9%上升到1997年的69.63%。
1995年出版發行的七卷套《有色金屬工業進展》，對有色金屬工業、有色金屬工業總公司分別作了如下描述：“有色金屬工業是國民經濟和國防建設的基礎產業，是既古老又年輕的工業，形成了從常用有色金屬到稀有金屬，從土地勘探到選礦、冶煉、合金加工一整套比較完整的工業生產體系”“有色總公司已成為從事地質勘探、勘察設計、建設施工、有色金屬生產和銷售、設備制造、科學研究、人才培養、進出口貿易、對外承包工程、勞務出口等業務的國內屈指可數的特大型綜合性公司。”這兩段權威性的介紹，把有色金屬工業、有色總公司的地位、性質、規模、結構寫入了歷史，告訴了世人。
有色總公司規模龐大，結構復雜，300多個企事業單位，近百萬員工分布在全國各地，在其15年的運行經歷中，無論從微觀管理還是宏觀運籌等諸多方面，都有一些值得研究的課題。如果能從15年回顧中將一些關系全局的問題梳理清楚，擺脫近幾年來在某些涉及發展戰略問題上出現的“公說公有理，婆說婆有理”是非混淆局面，對下一個15年的發展會頗有益處。
所謂發展戰略，是對一個相當長歷史時期發展總過程所作的全局性的謀劃，是制定長遠規劃和中期計劃的依據，應包括戰略目標、戰略重點、戰略步驟、戰略措施及其大政方針。
15年來，總公司有無一個較為完整的發展戰略？15年來，從整體上是否始終如一在發展戰略統籌下有序地運行？發展戰略是否也要隨著自身各種資源的變化和經營環境的演變而調整？這是本文要談及的三個主要問題。
一、總公司發展戰略的形成與確認
早在80年代初，籌劃有色金屬工業與鋼鐵工業分開另立門戶，實現加快發展時，國家領導人就指出要著手研究我國有色金屬工業的發展戰略。
——1982年2月25日，《人民日報》發表題為《要重視發展有色金屬工業》的社論，第一次公開披露我國有色金屬工業發展戰略思路：“在今后的一段時間內，要本著優先發展鋁，適當發展鉛鋅，有條件地發展銅這個原則，發展有色金屬工業”。
——1982年10月，中央領導同志指定由袁寶華同志組成有色金屬開發規劃小組，重新制定發展有色金屬工業長遠規劃。這其中就包括要從有色金屬多品種、共生礦體居多、要著眼于資源綜合利用等特點出發，制定發展戰略。
——1982年12月初，規劃小組提出了《突出優勢品種，加快發展速度，開創有色金屬工業生產建設的新局面》的報告，這份規劃是以參加“有色金屬工業技術經濟咨詢委員會”的一批有色行業的老專家為主制定的。向國務院報送的規劃意見中擬定今后發展的指導方針是：著眼國內外兩個市場，利用好國內外兩種資金，依靠技術進步，搞好現有企業的技術改造；以礦山為基礎，重點發展優勢品種；搞好綜合利用，提高金屬實收率，較快地取得好的經濟效益。
——1983年下半年，總公司開發規劃小組在籌劃“七五”發展方案時，再次邀請有關專家將發展戰略思路進一步完善，并寫入方案：“優先發展鋁，積極發展鉛鋅，有條件地發展銅，有選擇地發展其他品種。”
——1984年6月26日，中央財經領導小組專題討論由總公司提出的《有色金屬工業“七五”新規劃》。在這次重要會議上，確認了有色金屬工業“七五”期間的發展戰略，并對總公司提出的六條技術經濟方針給予肯定。六條方針是：
第一，優先發展鋁，積極發展鉛鋅，有條件地發展銅。根據礦藏情況、國內外市場和經濟效益情況，有選擇有起伏地發展其它金屬，特別是要重視錫的發展。第二，地質先行。第三，礦山為基礎。第四，大搞綜合利用。第五，大力發展產品深度加工。第六，擴大產品應用范圍，發展多品種，改革產品結構，搞好產品開發。
戰略目標是，到1990年，形成10種有色金屬生產能力300萬噸，當年產量250萬噸，產值290億元，實現利稅（含出口）60億元。
這次會議形成的紀要和總公司制定的以“七五”新規劃為主體的發展戰略，以中共中央1984（24）號文件下發。采用這種方式部署、支持、鼓勵有色金屬工業發展，在當時是空前的，時至今日也再未曾有過。眾所周知，有色金屬有60多個品種，其中常用有色金屬10種，要加快發展，將潛在的資源優勢轉為現實，又要防止齊頭并進，一擁而上，這就是發展戰略要寫得如此明確具體的一個重要原因。
二、 總公司發展戰略在“七五”“八五”的實施
——1985年2月26日召開的全國有色金屬工業會議主報告中寫道：“1985年我國的工作中心是，全面貫徹中共中央[1984]24號文件，認真落實‘七五’規劃。要緊緊圍繞這個中心抓好四件大事：一是對‘七五’規劃進行分解落實；二是著眼于增強企業活力，繼續改革經營方式和管理體制；三是大搞外引內聯，實行開放式經營方式；四是搞好整黨，端正黨風。”這四件大事是在國家確定了總公司的發展戰略并認可所提出的6條戰略方針之后，一次重要的戰略部署，同時從總公司經營管理體制特點出發，在4月份公布了112條具體政策。
——在1988年的全國有色金屬工業工作會議上又提出：從現在起到2000年的13年中，有色金屬發展和改革三步戰略目標：第一步，“七五”后三年：到1990年產量達到220萬噸以上，實現利稅42億元~45億元，出口創匯達到或超過6億美元；第二步，“八五”時期：到1995年產量達到350萬噸，實現利稅60億元~70億元，出口創匯10億美元以上，實現進出口外匯基本平衡；第三步，“九五”時期：力爭使總公司達到發達國家大型公司的經營管理水平，到2000年全國有色金屬產量達到450萬噸，實現利稅100億元以上，在出口方面做到有進有出，出大于進，使我國成為有色金屬的出口國。
——1991年的全國有色金屬工業工作會議提出：把實施“八五”計劃和攀登有色金屬工業第三高度結合起來，有色金屬工業第三高度包括10種有色金屬產量達到300萬噸的新高度；實現利稅80億元，經濟效益達到新水平；建立“三個層次，三個中心”管理體制新格局；充分利用國內外兩種資源、兩種資本、兩個市場，在國際合作中實現新突破等四個方面內容。
1988年10種有色金屬產量突破200萬噸（總公司占63.2%），實現利稅49.13億元（總公司占69.5%），1992年10種有色金屬產量達到299.18萬噸（總公司占58.7%），接近300萬噸，實現利稅51.32億元（總公司占69.4%），登上這兩個百萬噸級的臺階，是“七五”和“八五”前期精心實施總公司發展戰略的重要體現，雖然圓滿完成的是年度計劃指標，但是200萬噸、300萬噸在我國有色金屬工業發展過程中享有殊榮，是這個歷史階段總公司發展戰略成功的標志，這期間的失誤下文將會涉及。總公司在這7年工作的基礎上，發展勢態又延續了幾年。
三、 總公司發展戰略在新的挑戰、質疑中發生模糊
15年中出現過令人欣喜的經營業績，是對總公司發展戰略科學性、可實施程度的驗證。15年中由于有色金屬產品銷售價格大起大落等因素影響，在暴露總公司歷史缺陷的同時出現了實現利稅指標幾度起伏。每逢面臨市場疲軟、利潤滑坡、虧損面擴大、虧損額增加局面時，對總公司發展戰略、戰略方針和營銷方針都是一次新的挑戰和質疑。當有色金屬產品生產與分配基本結束了指令性計劃，銷售價格基本由市場調節隨行就市，以及國內外兩個溝通格局出現之后，對原有發展戰略的挑戰和質疑就更為頻繁和尖銳。
大體始于“八五”末、“九五”初，10種有色金屬產量年遞增10%左右的速度沒有變化，但是年度實現利潤連續減少，虧損額連年增加，雖然都認為銷售價格下滑是減利的重要因素，但仍然促使一些人對“中國有色金屬資源究竟有多大優勢？依據中國鋁土礦的品質、儲量而確定優先發展鋁的方針是否成立？我國有色金屬工業是否是一個擁有潛在優勢的產業？”開始疑惑，甚至提出質疑。相隔幾年之后，由于鋁電聯營方針推進不大，電價連年上漲，電費占鋁錠制造成本近40%，有人提出到2000年以后，中國煉鋁工業可以關閉，會像日本那樣以進口鋁錠滿足需求。如此等等，使1980年初確定的總公司發展戰略、戰略方針等，在種種質疑中“面貌”模糊，甚至較少提及。
由于國家確立搞社會主義市場經濟體制，又由于企業進入商品經濟市場，出現對總公司原有發展戰略和6條經濟技術方針的挑戰和質疑，這是促進發展和推動進步的好事。但是由于缺乏敏銳的感覺，沒有把握住時機，審時度勢，因勢利導，在審視原有發展戰略基礎上，擬定一個更適應市場經濟的發展戰略，充實和調整原有的戰略方針，重新確定戰略目標，編制新的戰略措施，把千軍萬馬繼續統帥在一個新的發展戰略之下。這恐怕是15年中一個影響全局的不足和失識。它所引起的后果，所帶來的經營思想混亂和經濟損失，是許多人預想不到的，令人痛心，懊悔不已的。這個有可能避免的曲折，用三年時間能否理順、能否擺直，即使對總公司發展充滿信心的人，也感到難以判斷，難以作出明確的回答。
為什么沒有抓住時機調整總公司的發展戰略呢？為什么沒有形成一個新的發展戰略呢？可能有眾多原因和理由值得陳述，這里只講其中三個更值得引起重視和深入研究的原因，一是對發展戰略的重要性認識不足，對其統帥力、支配力、號召力缺乏足夠的估計，似乎在建立市場經濟初期特別是處于兩種體制轉軌階段，理所當然是一種無序和混亂狀態；二是駕馭領域不斷擴大、可變因素增加、應對復雜經營局面的能力脆弱，似乎潮起潮落全然由不得自己；三是受知識和視野局限的制約，阻礙了廣聚才智在不同層面形成多謀善斷的決策群體，似乎知識更新，理論指導與實現科學決策關系并不密切。
如果要從15年后期經營活動中吸取些有益的教訓，總公司發展戰略模糊不清，似有若無，恐怕是經營方針、管理體制以及其它諸多方面出現某些問題的根源；是企業組織結構、產品結構不能盡早開始進行戰略性調整的根源；也是專業公司不精心從事專業化經營，“窗口”公司也偏離了宗旨的根據；是某些流通領域較有實力的公司上一批與大中型企業爭原料、爭市場重復建設項目的根源，也是造成一批企業無序擴張，隨意上項目搞低水平重復建設、涉足不具備條件的經營領域帶來重大經濟損失的根源。
對一個企業而言，不管規模大小，經營領域寬窄，其發展戰略有如一個人的中樞神經一樣重要，如果中樞神經出了毛病，控制力、指揮力都會因此而減弱或失靈，從而帶來難以想象的惡果。
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